OM HESTER, MØKKAHAUGER OG LEDELSE

I et selskap her forleden kom jeg i diskusjon med noen hyggelige folk som både var opptatt av hester og ledelse. Forskning har kommet frem til at unge hestejenter blir barka av å håndtere de store dyrene. De blir ofte gode entreprenører og ledere senere i livet. Jeg kom på en morsom historie da jeg var liten jente og drev på med hester full tid. 

Det var da vi gikk i 5. eller 6. klasse. Vi var 4 jenter på jakt etter stallplass til hester vi leide. Vi gikk fra hus til hus i vårt nabolag, ringte på og spurte om de ville leie ut garasjen til stall. De fleste så på oss som vi var fullstendig gale og sa naturlig nok nei. Men til slutt fikk vi napp. Og det fikk vi i en flott gammel stall som ikke var brukt til annet enn oppbevaringsplass de siste årene. Der brukte vi all vår tid ved siden av skolen. I tillegg til å ri, måtte vi innom å fore og stelle for hestene flere ganger om dagen. Hestemøkka ble måkt opp i en trillebår og kjørt ut til en egen møkkahaug. Haugen vokste og vokste. Etter en stund plaget den naboen med lukt og fluer, og vi ble nødt til å fjerne haugen. Det var et enormt stort arbeid. Vi fikk gutta i klassen til å hjelpe oss. Selv om de klaget veldig på hestelukten da vi kom fra stallen til skolen hver morgen, så ble de villig med på dette arbeidet.
Dette er bare en av veldig mange historier med hestene opp gjennom årene. Jeg tror opplevelsene har gjort noe for våre egenskaper, både i forhold til ledelse, handlingskraft og teamarbeid.
Man må ta konsekvens av ansvaret man påtar seg, inkludert rydde opp i egen møkk. Arbeidet er krevende, må organiseres godt og gevinsten kommer – ikke bare når målet nås – men er summen av gleder underveis i arbeidet.
Høres det kjent ut?

Om Fornyelse. GJØR VI DET RETTE?

Denne artikkelen ble publisert slik på Ledernytt.no 13. april 2015.

I fornyelsesarbeid og i situasjoner der vi har tatt store beslutninger vil det alltid kunne oppstå perioder der man tviler om man gjør det rette. Det kan virke fristende å gå tilbake til vår “trygge” havn og gjøre ting på samme måte som tidligere. Resultatet kan da bli stagnasjon og i verste tilfelle konkurs.

Kognitiv dissonanseteori (av L Festinger) sier noe om ubehaget vi kan føle om vi utfører handlinger som strider mot egne holdninger. Vi vil tilstrebe å ENTEN endre tankene og følelsene ELLER handlingene slik at de samstemmer.

Teorien har vært gjenstand for mye diskusjon og forskning, og betraktes som et viktig prinsipp for å forstå holdningsendring og motivasjon.

Et par eksempler:

Det første gjelder kognitiv dissonanse ved kjøp av bil. Rivaliserende tanker melder seg; “burde jeg heller kjøpt den andre bilen av den andre forhandleren?”. For å rydde opp i de rivaliserende tankene søker du informasjon som bekrefter valget du har gjort. Dyktige markedsførere forsikrer ditt valg. Du blir en fornøyd, lojal kunde som varmt anbefaler bilen og forhandleren til dine venner og bekjente. Motsatt kan det oppstå negativ etterkjøpsdissonans og du fraråder alle andre til å gå i samme “felle” som deg.

Tilsvarende eksempel kan vi finne for en organisasjon. Styret og ledelsen har besluttet å gjennomføre et større transformasjonsprosjekt. Etterhvert kompliserer prosjektet seg, den daglige driften forstyrres og kostnadene løper på. Rivaliserende tanker oppstår hos teamet; “burde vi ha definert prosjektet på en annen måte?, “burde vi i det hele tatt ha startet dette prosjektet?” osv. Man søker informasjon som støtter og bekrefter gjennomføring av prosjektet, eller informasjon som støtter et avbrudd. Vi lytter mest på de som understøtter vår magefølelse og undertrykker motargumenter. Dyktige ledere forsikrer teamet om at riktig beslutning er tatt. Om dette undervurderes, kan rivaliserende tanker og handlinger ta overhånd i kritiske fornyelsesprosjekt og vår organisasjon. I ytterste konsekvens har vi ikke lenger lojale medarbeidere som arbeider for vårt beste og ei heller anbefaler selskapet videre i sine nettverk.

Bevissthet rundt hvordan dette fungerer er derfor nyttig. I fornyelsesarbeidet må vi tilrettelegge nok kommunikasjon og forståelse for endringen. Akkurat slik markedsføreren gjør for å unngå negativ etterkjøpsdissonanse.

Hvordan arbeider du med dette i din organisasjon?

Del gjerne dine tanker og eksempler.

Og det gleder STORT om du deler innlegget videre!

Business Raw by IAM,

Inger

Inger A Myklebust hjelper ledere og styrer gjennom IAM med å bli bedre innen ledelse, merkevarebygging, innovasjon og fornyelse. Hun har roller som fasilitator, program-/prosjektleder, foredragsholder og mentor. Business Raw for forretningsledere etablerte hun i juni 2013. Inger er åpen for forespørsler. Kontakt henne på ingeramyklebust@execiam.com.

Om Fornyelse (2). Takk for deres innspill!

Kollektiv nytenkning satt i et strategisk perspektiv er slik jeg ser det en av de viktigste lederoppgavene.

Kollektiv nytenkning satt i et strategisk perspektiv er, slik jeg ser det, en av de viktigste lederoppgavene.

Tusen takk for deres innspill på artikkelen Om Fornyelse!

7 Ter er nå blitt til 9 kritiske suksessfaktorer i fornyelsesarbeidet. Triggere (nr 5) og Trivsel (nr 6) er nye, les her:

  1. TID: Tilstrekkelig tid er reservert
  2. TEAM: Riktig sammensatt kompetanse med en god leder og godt samarbeidsklima. Utfordre konstruktivt. Involverer i perioder bredt internt og eksternt
  3. TENKER TÅLMODIG: Anvender mye tid til læring og observasjon. Tenker utenfor ”boksen” – lar ikke dagens ”bokser” begrense seg
  4. TREND: Nyutviklingen er basert på analyser av markedsbehov
  5. TRIGGERE: Klare triggere/ motivasjonsfaktorer for hvorfor investere tid og krefter i fornyelsen. Man må være overbevist om at fornyelsen skal bidra med noe nytt og verdifullt for kundene/ målgruppen og de er villig til å betale oss for å bidra med fornyelsen
  6. TRIVSEL: Alle må trives med fornyelsesprosessen. Hvis det bærer preg av et pliktløp vil man nok ikke lykkes
  7. TARGET: Kunden/ målgruppen integreres i prosessen
  8. TEKNOLOGI: Involverer ofte smart teknologi mennesker liker å bruke
  9. TPLAN: En plan/ struktur overbygget med strategiske ambisjoner og dybdebygget med målrettet innhold

Spent på å få inn flere erfaringer! Har du refleksjoner rundt eksempler eller andre områder til listen? Eller kanskje forslag til en prioritert liste (viktigheten av den enkelte T er ikke prioritert). Legg igjen en kommentar og vi får en interessant dialog!

If it wasn’t hard everyone would do it. It’s the hard that makes it great ~ Tom Hanks

Inger A Myklebust driver rådgivningsvirksomhet gjennom eget selskap IAM innen blant annet resultatforbedringer, forretningsutvikling, strategi, innovasjon, marked og salg. Hun har roller som fasilitator, program-/prosjektleder, foredragsholder og mentor. Hennes bakgrunn er blant annet fra IBM (11 år), PwC (5 år) og Orkla (4 år). Inger er åpen for forespørsler, også innen management for hire. Kontakt henne på ingeramyklebust@gmail.com. Følg henne på Facebook, Twitter og LinkedIn.